De la finca al frasco: la historia de Solvencia, la pyme mendocina que le hace el tomate a las marcas más grandes del país

En el Valle de Uco el tiempo pasa distinto. Las montañas lo cortan por el oeste y el cielo es tan ancho que a veces parece mentira. En verano el sol aplasta las piedras y de noche el frío baja de las montañas y le mete carácter a todo lo que crece: la uva, el ajo, el tomate. Hay algo en esa amplitud térmica, en esa luz blanca y despiadada, que hace que las cosas sepan a lo que tienen que saber. Los italianos que llegaron a principios del siglo pasado lo entendieron enseguida. Plantaron, construyeron, tuvieron hijos. Los hijos tuvieron fábricas.

Solvencia nació así, de esa estirpe y de ese suelo. Un contador que prefirió la tierra a la oficina, que hizo tomate hasta que le dijeron que se animara a más, que pidió créditos y construyó una planta y entonces un funcionario le extendió la mano y él dijo que no. Le costó caro. Arrancó fundido, con deudas y con la fábrica andando, y desde ahí fue remontando, temporada a temporada, con la terquedad callada de los que saben que no hay otro camino que seguir.

Cuando llegué a la planta una mañana de otoño tardío, el Valle estaba quieto. Adentro, dos de los hijos de los cuatro que un día entraron a apagar incendios y se quedaron a construir algo nuevo contaron la historia sin apuro, con esa mezcla de orgullo y lucidez de los que han perdido y ganado suficiente como para no engañarse. Hablamos de tomate, sí. Pero también de la Argentina, de la inflación, de lo que significa delegar, de por qué un arquitecto puede ser mejor gerente general que un contador, de la diferencia entre lo que brilla en la verdulería y lo que de verdad es seguro comer.

El tomate, al final, era la excusa.

Andrés Bianchetti padre arrancó produciendo tomate en el Valle de Uco. Lo llevaba a Frutos de Cuyo — lo que hoy es Arcor — y le fue bien. Tanto que desde la industria le dijeron que se animara a dar el salto: montar su propia planta procesadora. Era 1989. Aceptó, se endeudó, construyó. Y entonces un funcionario le pidió coima para liberar la promoción industrial. Andrés dijo que no. Lo que vino después fue una catarata de trabas hasta que le negaron el beneficio. Arrancó fundido, con créditos encima y la fábrica andando.

Desde ahí, remontarla.

Hoy Solvencia procesa 22 millones de kilos de tomate por temporada, tiene 60 empleados fijos que en cosecha llegan a 220, certifica ISO 22.000 y fabrica bajo marca para Carrefour, Gentleman, Babosi, Coto y otros distribuidores grandes del país. La marca propia, Corper, empieza a hacerse lugar en gastronomía y con una botella de vidrio con rosca que fue la primera en ese formato en el mercado argentino.

El camino no fue lineal. Dos de los hijos que entraron a sostener la empresa cuando casi se cae cuentan la historia.

 

¿Cómo empezó todo?

— Mi viejo era productor de tomate. Hacía mucho tomate y se lo llevaba a Frutos de Cuyo. En un momento le dijeron, ¿por qué no te hacés una industria acá en la zona? Y él agarró, tomó la decisión con un hermano, pidió créditos, hicieron toda la inversión. Habían sacado una promoción industrial. Y nunca se la dieron.

¿Por qué?

— Porque le pidieron guita. Un corrupto le pidió plata de la promoción y mi viejo le dijo que no. Y le empezaron a buscar por esto, por el otro, hasta que le encontraron cómo no dársela. Entonces quedó endeudado con todos los bancos, con la empresa andando y con gente contratada. Y desde ahí, remontarla. Eso fue el inicio.

¿Y cómo siguió?

— La empresa pasó por muchos procesos. Era chiquitita. Después la siguieron los hermanos, decidieron que la llevara mi viejo solo. Mi tío falleció a los pocos años. Y el paso de ser una pyme a ser una empresa mediana es durísimo. Llegó un momento, en 2012, que nos llamó y nos dijo: chicos, esto hay que hacerlo trabajar. Estábamos fundidos, con una deuda grande en el Fondo de Transformación de Mendoza.

Diana Bianchetti y Rodolfo Bianchetti

¿Quiénes entraron en ese momento?

— Entramos los hermanos. Uno enólogo y licenciado en industria frutícola, otro con la misma carrera, el más chico todavía estudiando en Mendoza. Y nos pusimos en marcha. Todos solucionábamos un problema de producción, todos solucionábamos un problema financiero, todos solucionábamos un problema administrativo. La gente que llevaba años en la empresa estaba asustada. De repente le sacan a sus referentes y ponen gente joven. Hubo gente que se fue, gente que sacamos. Y en ese andar empezaron a surgir nuevas cosas, nuevos productos.

¿Cómo se sostuvieron en ese momento?

— Los clientes nos confiaron el producto. Nos financiamos con ellos para poder hacer un producto que se realiza cuatro meses al año, porque el tomate está desde el norte de Mendoza hasta el Valle de Uco solo en esa ventana. Y todos nos bancaron. En gran medida por la confianza que le tenían a mi papá, a la empresa. Y los proveedores también quisieron seguir siendo parte.

¿Qué vino después?

— Vinieron años muy buenos. Del 2018 al 2023 fueron nuestros mejores años de crecimiento. Sabemos trabajar con inflación: producíamos, guardábamos, vendíamos, crecíamos. Siempre teníamos ganancia. La inflación te permite guardar todas las ineficiencias, esconderlas. Y nosotros aprendimos a trabajar bajo ese formato. Mi viejo ya lo había aprendido antes. En los años de Alfonsín pedía créditos al 60% mensual y le decían que estaba loco. Y con eso compró fincas y las pagó todas. Hay formas de ver la economía.

¿Y con el cambio de gobierno?

— Nosotros podemos decir que éramos oficialistas cuando se hicieron las votaciones. Dijimos, vamos por acá, porque lo otro era todo de mentira. Y sabíamos que íbamos a cambiar el formato económico, que iba a caer la Argentina y que después iba a empezar a subir. Lo que no anticipamos es que íbamos a quedar tan hondo. Se fundieron varios y nosotros terminamos muy golpeados. Márgenes por debajo del costo, mucha deuda, el mercado muy revuelto. Es como cuando te metiste una paliza, estás gordo y tenés que ir a correr la maratón sin estar preparado. Eso es lo que nos pasó.

¿Cómo están hoy?

— Recién ahora, hace dos o tres meses, sentimos que empezó a rebotar un poco. Seguimos muy mal, pero empezamos a ver algunas cosas que nos indican que puede mejorar. No va a ser fácil, pero con este nuevo régimen nos estamos acostumbrando a otra forma de hacer negocios y de llevar la empresa adelante.

¿Cómo cambió la forma de gestionar la empresa en estos años?

— Lo que nos pasó en estos últimos cuatro o cinco años fue profesionalizar. Buscar personas que sepan hacer cada una de las tareas, que la puedan manejar mejor que nosotros. Un jefe de producción que creara procesos distintos. Alguien que abriera mercados afuera. Herramientas distintas para financiarnos. Y en cada área importante se fue profesionalizando. Hoy tenemos ISO 22.000 y vamos por HACCP, que es una norma internacional que nos permite vender en América y en Europa.

¿Cómo fue ese proceso de delegar para la familia?

— Cuesta. Pero llegás a un punto en que decís, hasta acá puedo, me doy cuenta que no doy para seguir apostando a esto y que quizás soy la traba para que avance. Entonces buscás a alguien que sea mejor, o que tenga otras habilidades, porque no significa que uno sea malo, sino que es mejor para otras cosas. Cuando les planteé a mi papá y a los demás que no le podía dedicar las horas que necesitaba mi cargo, que me iba a ir, al principio le cayó el poncho cruzado. Después lo entendió. Y hoy cada uno encontró su lugar.

¿Quién lleva la empresa hoy?

— El gerente general es el hermano más chico. Es arquitecto, nada que ver con el tomate. Y de repente había que definir quién iba a ser el gerente general. Tenía que ser alguien de la familia, preparado. Empezó en compras, lo fuimos preparando y se metió al puesto. Al principio muy ayudado, ahora cada vez más independiente, con una forma propia de hacer las cosas.

¿Y funciona un arquitecto como gerente general de una fábrica de tomate?

— Se involucra en cada uno de los temas. No le gusta que le vengan con las cositas por arriba. Sabe de máquinas, sabe de la parte comercial, algo de la parte financiera. Investiga, investiga, investiga y toma las decisiones. Y le dedica muchas horas, que es lo que requiere el puesto. La carrera te da una base distinta. Esa obsesión por el detalle, por la perfección, la lleva a las cosas de la empresa. Y se ve en el producto final.

¿Qué produce Solvencia exactamente?

— Tomate en distintos formatos. Lo fuerte nuestro es ser fasoneros: hacerle marcas a grandes empresas. Le hicimos a Noel muchos años. Seguimos haciendo las marcas de Coto, de Gentleman — que es el distribuidor gastronómico más grande de Argentina —, de Babosi, de Carrefour. Y además tenemos nuestra propia marca, Corper, que a nivel gastronómico era muy fuerte en Buenos Aires y ahora estamos tratando de hacerla conocida más ampliamente.

¿Cuánto tomate procesan?

— Podemos moler 30 millones de kilos en toda la temporada. Esta temporada 2026 molimos 22 millones. El tomate llega desde San Juan y el norte de Mendoza, porque acá en el Valle empieza recién a finales de febrero. Estamos en un 50/50 entre las dos zonas. Son cuatro meses de producción para abastecer todo el año. Financieramente eso te exige administrarte muy bien.

¿Qué diferencia hay entre los distintos productos?

— La estrella es el tomate pelado entero. Imaginá: se planta el tomate, crece, se cosecha maduro, se carga el camión, llega acá, se lava, se selecciona y pasa por una máquina que lo pela. Ese tomate tiene que llegar entero adentro de la lata. Tiene 20 instancias de selección porque no pueden ir tomates rotos, verdes, rajados, con piel. Nada. Para lograr eso necesitás mucho conocimiento y mucho cuidado. De ahí bajás a la pasata — tomate pelado y molido, sin piel, con mucho más sabor y aroma que el triturado común. Después el cubeteado, el triturado, el puré y la salsa. Cada paso implica procesos distintos y calidades distintas.

¿Y la botella de vidrio?

— Fuimos los primeros en Argentina en esta botella con tapa rosca. Antes todo era corona. La corona tiene un problema serio: cuando la abrís con el destapador le cortás el labio y te metés vidrio adentro. Con esta se acabó. Y además podés ver lo que estás comprando. Eso para nosotros es fundamental, porque el triturado en botella requiere décadas de experiencia para que no se te junte el suero abajo o se corte al medio. Es lo que más nos vende, porque el consumidor elige lo que puede ver. La etiqueta con el borde dorado, la tapa negra, el sticker, la litografía con raíces italianas — todos esos detalles no son menores. Hoy vivimos en la dictadura de la imagen. La gente compra lo que ve.

¿Qué pasa con la calidad de lo que va adentro del frasco?

— Esto es algo que la gente no sabe y es crucial. Solvencia integra la Asociación Tomate 2000, que lleva más de 20 años coordinando industrias, productores e ingenieros en Mendoza. Hace cinco o seis años empezamos a hacer análisis de residuos en todos los lotes, 10 o 15 días antes de cosecha, para asegurarnos de que el tomate no tuviera productos prohibidos ni períodos de carencia no respetados. Hoy se hace en todas las fincas. Eso nos permitió certificar buenas prácticas agrícolas a campo. No existe esto en el mundo. Rendimientos y tecnología comparables con Italia, Chile o California.

¿Y el tomate de verdulería?

— No tiene ningún control. El productor puede haberle echado glifosato el día anterior para quemar los yuyos, cosechás al otro día y eso llega en un cajón a la feria. Lo ves brillante, perfecto. Desconfiá. El tomate industrializado dentro de la asociación tiene seguimiento agronómico completo. Es 100 veces más seguro que la verdulería. Y encima tiene más sabor: se planta en la época que tiene que estar, con amplitud térmica, con riego por goteo, con cosecha mecánica. Como un vino de Mendoza contra uno de Santiago del Estero. No tiene comparación.

¿Exportan conocimiento también?

— A mediados de julio cinco choferes nuestros se van a Italia a trabajar las máquinas de nuestros proveedores porque allá no tienen operadores tan capacitados. Acá hay servicio de cosecha profesional. Vuelven con la cabeza cambiada completamente. No solo por lo económico, sino por la experiencia.

¿Cómo es la empresa por adentro hoy?

— En la parte administrativa la mayoría son mujeres. Y desde junio contratamos una jefa de producción para llevar más personal femenino a la planta, que es un lugar más masculino de por sí. Estamos poniendo una mujer para que les baje las directivas a todo el mundo. Eso también es cultura organizacional.

Para cerrar: ¿qué queda de Andrés en la empresa hoy?

— Todo. Los clientes más antiguos todavía le mandan saludos a él primero. Se hicieron amigos. Tiene esa capacidad de tratar al gerente general de Unilever exactamente igual que al encargado de una finca. Los dos se van contentos. Y esa forma de relacionarse con la gente es la base de todo lo que construimos. La empresa cambió mucho, pero eso no cambió. Quizás nosotros no tuvimos las ventajas que tuvo él de nacer en una finca sin baño y con 20 grados bajo cero. Toda esa crianza les ayudó. Eligió los estudios, se fue a Mendoza, se recibió de contador, volvió distinto. Empezó a administrar el cine de la familia, las fincas, a hacer cada vez más tomate. Y cuando lo vieron crecer lo empujaron a hacer la fábrica. Esa es la historia.